Ужгородець Томаш Ярема має величезний управлінський досвід роботи у крупних європейських компаніях. Після навчання в Ужгородському національному університеті він здобув другу освіту у нідерландському Маастрихтському університеті і розпочав стрімку і успішну кар'єру менеджера. Нідерланди, Австрія, Угорщина, Чехія, Росія – у всіх цих країнах Томашу свого часу довелося попрацювати. Нині ж він живе і працює у Киргизстані – у 2015 році прийняв запрошення від крупної казахської інвестиційної компанії і був призначений генеральним директором ЗАТ “Південно-Киргизький цементний завод”. Кризовий менеджер уже поставив завод на ноги після падіння, якого той зазнав унаслідок введення антиросійських санкцій.
Як досягти успіху у Європі? Чи потрібна і що дає українцям західна освіта? В чому різниця між європейськими і пострадянськими підходами до бізнесу і роботи? І чи готові українці, що досягли успіху за кордоном, повернутися й розбудовувати економіку рідної держави. На ці та багато інших важливих запитань Томаш Ярема дає чесні відповіді. Відповіді, які, можливо, багатьом читачам видадуться не дуже приємними.
У ЄВРОПІ СТУДЕНТІВ ВЧАТЬ ГОЛОВНОМУ – МИСЛИТИ І ПРАЦЮВАТИ
Пане Томаш, розкажіть, будь ласка, трохи про себе. Ви навчалися в УжНУ, але народилися не в Ужгороді?
У Берегові, але в Ужгород переїхав дуже давно, ходив тут у 15-ту школу. Потім вступив на економічний факультет УжНУ на спеціальність “Фінанси і кредит”, але після 3 курсу перевівся на заочне навчання і поїхав разом із однокурсником у Нідерланди, навчатися в університеті Маастрихта.
Чим було продиктоване таке рішення?
Були три основні причини. По-перше, я розумів: якщо хочу розвиватися по-іншому, ніж тоді розвивалися студенти, мені треба поїхати з Ужгорода. По-друге, я дуже люблю світ і хотів побачити більше, ніж Закарпаття, Угорщина та Словаччина. Мені хотілося знайомитися з різними людьми, бачити інші культури, пізнавати інший менталітет і заодно вивчити іноземні мови. По-третє, на мій погляд, в Україні на той час система освіти була трохи застарілою. Вже пробували вводити нові теми, друкувати сучасніші підручники, започатковувати нові підходи, але все ж у мене не було великого інтересу до навчання. А коли я потрапив у Маастрихт, зрозумів, що тепер я там, де й хотів бути.
Важко звикали до нової системи навчання? І чи суттєво вона відрізнялася від української?
Легко не було, зокрема і через те, що мусив ще й мову освоювати. Але загалом там зовсім інша система навчання. У Європі студентів вчать двом основним речам – мислити і працювати. Якщо тут я міг собі дозволити досить розслаблене життя, то в Нідерландах доводилося дуже багато вчитися – по 16-18 годин на день упродовж 3 років. Утім, хочу наголосити: коли ми говоримо, що ми вчилися, це не означає, що ми зубрили. Ми розвивали свої здібності в тому напрямку, щоб могти проаналізувати ситуацію, знайти рішення і доводити їх до кінця. Так збудувався міцний фундамент, який дуже знадобився мені пізніше, вже під час роботи.
Після університету я потрапив до однієї компанії, де треба було проявити наполегливiсть і працездатнiсть. І саме там у мене викристалізувалося своєрідне кредо: треба хотіти, працювати і ніколи не здаватися. Якою б складною не була ситуація, здаватися не можна. Водночас не здаватися немає сенсу, якщо людина не працює і не хоче.
Як би ви оцінили ту базу знань, яку отримали в Ужгороді? Дехто вважає, що після української освіти за кордоном вчитися легко, а дехто, навпаки, каже, що дуже важко…
На той час у деяких речах було складно, а в деяких просто. В чому легко? В Ужгороді була дуже сильна фундаментальна база і ми не були вузькоспеціалізованими. Пригадую, я дуже довго не розумів, для чого нам вища математика на першому курсі економічного факультету. Але потім я усвідомив, наскільки вона мені допомогла. Чи, наприклад, не раз думав над тим, навіщо ми глибоко вчили історію? Тепер, коли спілкуюся з європейцями, я бачу, наскільки їм цікаво зі мною говорити, бо ми, українці, – всебічно розвинені.
А важко в навчанні було тоді, коли доходило до якихось детальних речей, де потрібна спеціалізація. У мене не було досвіду, як із таким справлятися. Виникали труднощі, десь рік мені треба було вчитися, як працювати в таких вузьких напрямках. Але не маю сумніву, що без тої бази, яку я отримав у школі і під час трьох перших років навчання на економічному факультеті УжНУ, мені було б набагато важче проявити себе в Маастрихті.
Які, на ваш погляд, елементи європейської системи вищої освіти варто впровадити і в Україні?
Скажу з власного досвіду. За 5 років навчання в Маастрихтському університеті нам треба було щонайменше півроку пропрацювати за кордоном і як мінімум ще один семестр провчитися в іншому університеті. Це обов'язкова складова навчання і, на мій погляд, це насправді дуже класно і потрібно. Наприклад, я після Голландії упродовж семестру навчався в Австрії, в університеті міста Інсбрук, а потім поїхав на практику у Відень. Зрештою, у тій компанії, де я проходив практику, мені запропонували залишитися працювати.
Фактично, університет дав вам першу роботу…
Так. У тій моїй першій компанії, до речі, був дуже цікавий підхід. Вони казали: якщо хтось хоче у нас працювати, ми беремо на практику на термін не менше 18 місяців. Якщо не хочете проходити півторарічну практику, навіть не подавайте заяви. Я подумав: куди поспішати? Вже тоді я мислив по-іншому, ніж на Закарпатті, де в 22 треба закінчити університет, у 23 одружитися, а в 24 мати дітей (усміхається – Я.С.). Мені було 24 і я подумав: попрацюю я практикантом півтора року, наберуся досвіду, тим більше, що ця логістична фірма “Вальтер” була однією з найкрупніших у своїй сфері. Після 6 місяців практики мені запропонували залишитися, звичайно, при цьому був передбачений і відповідний фінансовий пакет.
АВСТРІЯ, РОСІЯ, КИРГИЗСТАН… РІЗНІ СВІТИ – ОДНІ ПРИНЦИПИ РОБОТИ
У компанії “Вальтер” була моя перша “success story” (історія успіху – Я.С.): мені доручили роботу в декількох напрямках і я підняв їх “із нуля” до лідируючих позицій – продовжує Томаш Ярема. – У цій фірмі я подружився з колегою, який із часом перейшов працювати в компанію “Вінербергер” і запросив туди й мене. “Вінербергер” – це найбільший у світі виробник черепиці, бруківки, цегли і пластикових та керамічних труб. Я знову починав “із нуля” – простим менеджером, як у нас кажуть. Мені доручили один досить простий проект: треба було оптимізувати всю логістику між декількома заводами компанії. Через 8 місяців ми зменшили витрати на 12 %. Ми не тільки понизили витрати, але зробили більш ефективною систему логістики, яка, до речі, працює до сих пір.
Загалом у “Вінербергер” я пропрацював 11 років, пройшов шлях від менеджера до заступника генерального директора компанії в Росії. Я відповідав за виробництво і продажі від Нижнього Новгорода до Владивостока. На 2014 рік ми були 5-ою найкрупнішою компанією за оборотом і виручкою всередині всього концерну Wienerberger AG. В Росії ми по суті запровадили новий стиль бізнесу, побудували модерні заводи, де працівники ходили в чистій одежі, як програмісти. Ми ввели нові системи і технології не лише виробництва, а й реалізації. І двічі наша компанія визнавалася “Кращим виробником року в Росії”.
Але Google мені каже, що зараз ви працюєте не в Росії, а в Киргизстані…
(Усміхається. – Я.С.) Наприкінці 2015 року надійшла цікава пропозиція від однієї маловідомої, але дуже крупної інвестиційної компанії із Казахстану, в якої портфоліо на декілька мільярдів доларів і бізнес у дуже багатьох сферах. В тому числі у них є завод із виробництва цементу в Киргизстані, який мені й запропонували очолити. Раніше в Киргизстані був будівельний бум, ця компанія процвітала, але після введення антиросійських санкцій почалися проблеми. Справа в тому, що санкції вдарили і по країнах Середньої Азії, які з Москвою тісно пов'язані. От мені й поставили завдання – знову “підняти” завод. Уже другий рік цим займаюся.
Динаміка є?
Динаміка хороша, фірма міцно стоїть на ногах фінансово. Щоправда, це коштувало дуже багатьох зусиль. Треба було провести повну реструктуризацію і реорганізацію компанії, внаслідок якої я мусив скоротити 40 % працівників. Зробити це було морально важко, бо в середньому в сім'ї в Киргизії 4-5 дітей, тож, звільняючи одну людину, ускладнюєш життя великій сім'ї. Був випадок, коли одного дня в мене на столі лежало на підпис 40 грамот працівникам за хорошу роботу, бо на підприємстві працює мотиваційна система, а поруч – 150 наказів на звільнення. І переді мною стояв непростий моральний вибір: що першим підписувати – звільнення чи нагородження? Але це був вимушений крок…
Зараз компанія стабільно працює і процеси вже вибудувані так, що я можу спокійно взяти відпустку, приїхати в рідний Ужгород, відключитися від Інтернету і особливо не напружуватися.
РАДЯНСЬКИЙ СОЮЗ РОЗУЧИВ ЛЮДЕЙ ХОТІТИ ПРАЦЮВАТИ
У вашій кар'єрі були такі етапи, коли ви залишали стабільні і успішні проекти і йшли туди, де все треба починати заново. Це якось не по-українськи, у нас мало хто мало хто погодився б так ризикувати…
Я думаю, що життя одного разу просто змусить Україну піти таким шляхом. Це наша найбільша проблема – всі хотіли б добре жити і по мінімуму працювати, вибирають найлегші шляхи…
А щодо мене, то завжди, коли мені стає нудно і нецікаво, я шукаю собі нові виклики. Стратегія всіх компаній, куди я приходив працювати, полягала в тому, щоб вибудувати таку команду, яка працює, як швейцарський годинник, і в будь-який момент хтось може вести проект далі. Дуже горджуся тим, що коли я пішов із компанії “Вінербергер”, там залишилася команда, яка у складний час не “завалила” роботу.
Маючи досвід роботи і в Європі, і в Росії, і в Киргизстані, чи можете порівняти підхід до бізнесу, до роботи загалом у різних країнах різних частин світу?
База для порівняння дуже широка. Але візьмемо тільки один приклад. Коли я був студентом, я теж працював, бо треба було платити за навчання, забезпечити проживання, хоча спочатку ми отримували гранти. Тобто я працював у Голландії, потім у Австрії, а коли перейшов на “Вінербергер”, то ще 4 місяці в Угорщині і 3 місяці в Чехії. І вже тоді я помітив колосальну різницю між підходами до бізнесу. Наприклад, в Угорщині о 9 годині всі пили каву з цигаркою, налаштовувалися на роботу, а в Австрії о 8.30 уже робота вже кипіла. Коли переїхав у Росію, там у мене взагалі був шок. Хоча, як би Росію не критикували, там за останні 10 років сталися колосальні зміни насамперед у стилі менеджменту. Але в них ще є цей радянський менталітет – “Ну, невозможно”. Коли я чую в колишніх республіках Союзу “Невозможно”, для мене це означає, що треба робити, бо це можливо, – усміхається.
Загалом я б сказав, що легко працювати в Європі і важко в країнах колишнього Радянського Союзу. На Заході чітко ставиш ціль і люди самі йдуть до неї. В Австрії, скажімо, не треба пояснювати, як слід робити і навіщо. Компанія ставить на 1, 3 і 5 років конкретні цілі і керівники переважно лише координують процес або узгоджують стратегію.
А ми, наприклад, у Киргизії зараз поставили собі за мету створення кадрового резерву і починаємо з елементарного – спочатку мусимо навчити людей хотіти працювати самостійно.
Вони не хочуть цієї самостійності чи бояться її?
Це все в комплекс – і страх, і небажання. До того ж у багатьох пострадянських країнах усе ще є відголоски старої школи “червоних директорів”, коли керівник одноосібно вирішує на підприємстві буквально все. У стилі менеджменту між європейськими і пострадянськими країнами різниця не тільки в тому, як люди виконують свої обов'язки, а ще й у тому, як вони себе поводять на роботі. Радянський Союз розучив людей хотіти працювати, брати на себе відповідальність. Бували ситуації, коли я 40 % робочого часу витрачав на те, аби вирішити конфлікт, який виник через те, що хтось не хоче виконувати свої функціональні обов'язки чи брати на себе відповідальність. Як у житті – хто слабенький і прогинається, на того звалюють всю роботу…
У згаданому проекті по кадровому резерву у нас були дуже амбітні плани, але поки що ми зробили три кроки назад. Бо мусимо спочатку розкрити людей, дати їм шанс випробувати свої можливості, навчитися брати на себе відповідальність і доводити справу до кінця.
А чи не думали ви на тим, щоб повернутися жити і працювати в Україну?
У 2005 році компанія “Вінербергер” відкрила своє представництво в Україні. Якби я хотів його очолити, можливо, у мене була б така нагода. Але я поки що цього не прагну. Для мене немає змісту іти працювати туди, де не зможу нічого змінити на краще. Якщо я буду бачити, що є можливість щось поліпшити, досягти якихось цілей, результатів, які підуть на благо в першу чергу Закарпаття, я буду працювати, умовно кажучи, за один долар. Але я спілкуюся з колегами-менеджерами і поки що не бачу такого середовища.
Я постійно стежу за нашою політикою. Скільки іноземців працювало в українському уряді? Це розумні, толкові фахівці. Вони пропонують правильні речі, підходи, які вже по 40 років успішно діють у Європі. Один лише приклад Уляни Супрун: вона впроваджує абсолютно необхідні зміни, але який спротив це отримує! В будь-якій країні ефективний менеджер зможе проявити себе лише тоді, коли йому дадуть свободу дій і можливості ці дії робити, іншими словами – відповідні повноваження.
І ще одне хочу сказати. За кордоном, у Європі, Америці, в Росiї, багато таких, як я – українців, які чогось досягли, стали успішними. І ми спілкуємося. Всі справді хочуть додому, особливо закарпатці. Всі готові повернутися у любий момент. І якби хоча б половина хлопців і дівчат приїхали і почали працювати вдома, повірте, за два-три роки був би колосальний ефект. Але всі вони кажуть: “В Україні нам просто не дадуть робити”. І, на жаль, я бачу, що це – правда.
Утім, сподіваюся, не все так буде…
Ярослав Світлик, прес-служба УжНУ, спеціально для “Про Заходу”
